红色摩根,中国“并购之王”:宁高宁雄文之《你的“局”》

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发布时间:2018-10-07 13:25

红色摩根,中国“并购之王”:宁高宁雄文之《你的“局”》

2018-10-07 09:29来源:格隆汇公司/战略/领导力

原标题:红色摩根,中国“并购之王”:宁高宁雄文之《你的“局”》

来源于:并购志(ID:binggouzhi)

扑克导言:2018年7月,中化集团董事长宁高宁兼任中国化工党委书记、董事长。酝酿已久的中国化工和中化合并重组终于走上日程,担当此项重任的宁高宁又一次站在了聚光灯下。何以称“又”?翻开宁高宁的履历,作为中国的“红色摩根”,宁高宁在国企并购方面有着丰富经验,曾带领华润在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地。在风险极高的并购领域,很多吸睛的并购,实则华而不实,并没有起到1+1大于2的效果。而宁高宁则不然,他主持下的华润、中粮众多并购,都成为了行业内的经典案例。何以成功至此?宁高宁说:“要有局的思维”。

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概述

2016年10月14日,彭博报道称,中国计划将中化集团与中国化工集团合并为一家集团。尽管随后二者均予以否认,但传闻的背后依然引人好奇。据英国《金融时报》报道,知情人士表示,中化与中国化工合并谈判的主要推动者,就是今年1月告别中粮调任中化集团担任董事长的宁高宁。如果最终传闻成真,对于中国化工董事长任建新而言,无疑是一场挫败。 报道援引知情人士称: 宁高宁将会非常努力推动这一事宜,而任建新则别无选择,只能接受。

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“红色摩根”宁高宁

宁高宁1958年11月9日生于山东滨州,1987年在美国匹兹堡大学获得工商管理学硕士学位后进入华润集团。在华润,宁高宁利用收购整合,在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地,如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根,被外媒誉为“中国红色摩根”。但他自己说,“我的角色是职业经理人,是央企的‘放牛娃’”。

2005年12月28日,宁高宁接替周明臣出任中粮集团董事长。在华润的操盘成功,让宁高宁空降到中粮之后,企业操作手法也延续了之前的逻辑:重组新疆屯河,重组中土畜,重组中谷,招纳华润酒精,收购深宝恒,控股丰原生化,接盘五谷道场,入股蒙牛。据媒体统计,中粮11年间发起了50起并购,这不仅让中粮成为中国食品行业的巨无霸,还实现了诸多品牌产品与服务组合,拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。宁高宁也被外界誉为“并购之王”。按照宁高宁的说法,中粮的并购貌似“加法”实际是“减法”,并购不是横向战略而是纵向战略,目的是加强板块协同性。他希望用全产业链这根“竹签”,将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。

公开资料显示,中粮资产在宁高宁任职前为600亿元,如今已超过700亿美元,336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区,在中国拥有超过180家工厂,2014年其营收为1991亿元,旗下拥有蒙牛和中粮屯河等8家上市公司。

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宁高宁“局”的思维

局面是可以调整的,我觉得这是所谓的“局”带来的好处。 局势需要不断地维护和调整,否则将形成变局、危局、残局、败局、僵局,说到企业,各种策略就更多了,因为企业的大部分“局”是设计出来的,是由企业家战、战略家设计出来的,是一个战略方法。要看到整个局里的每个因素,只看某个小因素就可能有问题。“局”是大小战略的组成,这里涉及到“局外人”的问题,“局外人”不在局中,看不懂这个局,那么就看不懂这个系统,因为面对系统没有认识,没有用比较完整和系统化的眼光来分析这个事情。“局”是资源整合的结果。对“局”的认识是对未来的准备。

宁高宁素来稳健,可谓深谋远虑。和宁高宁打过交道的研究集团管控的专家白万钢对宁高宁的评价是:"他是个理想主义者,有时候主动跳出来代表一个群体发言,有点堂·吉诃德的气质。”我们不能天天痴迷于并购之术,也要聆听和掌握些并购之道,宁高宁的雄文《你的“局”》实数并购大佬的并购之道。今日与各位同仁分享的便是其在周刊上发表的雄文《你的“局”》。

1. 你的“局”

中国有很多汉字,其中有一个字可以代表全世界,而且这个字和领导力也有关,这个字就是“局”,用“局”组成的词很多,我们该怎么看这个字?这个字代表了怎样的思维方式?怎样的领导力方法?

“局”可以组成局面、局限、局部、局促,局内(外)、局势、局器;棋局、饭局、骗局、布局、格局、全局、开局、做局、结局、 破局、 僵局、时局、政局、赌局、战局、危局、残局、变局、设局、胜局、败局等等这样一些词。

这个世界是由大大小小、形式和内容各不相同的各种“局”组成的。“局”到底是什么?“局”在中国人心目中代表的是一种多元素组合的、经过设计的、进行中的一种工作的方法和思维的态度;它是一种社会活动、一种事物存在的多元素相互作用的形式,是一种系统性。比如饭局一定是和事情有关系,一定有人组织、有目的、有参与者,这里面一定有设计,怎么请、请谁来、谁接、谁送、送什么东西,这是一种为了达到某种目标的活动。

从中国近代开始,中国人所有的行动,基本上是被局势所逼追的,无论是辛亥革命、戊戌变法、抗日战争,还是改革开放。每一次犯错都是因为我们对局势作出了错误理解,不了解所在的局势发生了什么。现在世界上发生的大大小小的事情,当你观察其进展、态势以及牵扯到多方面因素的时候,会发现它是一个互为因果、相互作用,被系统地梳理、设计和维护了的局面。

局还有很多例子。比如美国2008年金融危机、次贷危机,它的范围和规模以及对意识形态的冲击小过欧洲,因为他基本还是公司性质的,是公司设的一个“局”。你没钱我借钱给你,没钱装修我借钱给你,没车我也借钱给你,为什么?因为这是个“局”,公司借出钱后,就会把这些次级贷款打个包卖给别人,同时在这些贷款评级还不错的条件下,这些贷款就会不断循环下去。但这个“局”到最后做不住了就会变成问题。“局”自身是多因素、多系统相互作用的,这种观察和理解“局”的方法,对于领导力是非常重要的。

在中国成功所必须的三个要素:第一个是中国话哪儿的人都会说,第二个是人民币哪儿都能兑换,第三个是中国人哪儿都能去。到目前为止还一个都没做到,反倒是英文哪儿都能说、美元哪儿都能换、美国人基本上哪儿都能去的局面。这里面是个经济的“局”,这个美元的局基本上没有人破。很多人想破,但破不来,为什么?这是一个国家、法律、军事、文化的“局”。进一步深究,在宏观上,这个“局”很多是设定的,是一些伟大的思想家设定的;但在微观上,企业的成功可能是被特定的企业环境和市场经营规则引导的,不是设定的。

再说中国,中国的经济更是一个大“局”。很多老外都看不懂中国经济,因为他们是用西方比较成型的、被公众所认可的一种经济理论来套中国,比如中国加息了,老外认为明天中国借款的人一定会減少,但是,明天却多了,怎么会多了?因为中国借不借款某种程度上不在于那零点几个百分点的调息,而在于银行放不放款。

这里说的“局”,除了骗局外都不是贬义词,事实上它是一个多因素、多元素相互作用所形成的事物和社会运行的方式,可以看到中国从建国以来,尽管走过弯路,但中国的成就举世嘱目,经济快速成长,人民生活水平不断提高,国力不断增强,中国的国际地位已经远远超过了中国自身的地位,这个局从哪儿来的?这就涉及到体制改革、经济开放、外资进入、大量出口、农民进城,还有私有企业和整个经济业态的活跃等问题,这些因素都是相互制约和联系的。

现在对国有企业的质疑比较多,如果从批评企业运作效率不高这一点来看,是有其合理成分的,实际上,一定是越私有化的企业效率越高,大街上卖冰棍的老太太效率最高,因为她一手交钱,一手交货,没有应收款,不需要经过各种复杂的手续。但反过来讲,在现在中国这个大局之下,不能没有国有企业,因为国有企业是整个经济架构运作板块的一部分,没有它,就没有社会的稳定,如果要改变现状,那就要设计一个方法,设计一个新“局”出来。

当然还可以举出很多例子,比如GDP增长、通货膨胀、就业指数、银行放贷、利率市场化、产业政策等等,这些和中国的政治、人文、人口的大局放在一起,才有了今天的局势。这个“局”怎么产生出来的?我觉得大体上是设计出来的,同时也是根据当时的历史情况摸索出来的。目前,有人质疑中国GDP增长速度能不能维持住?我说,如果要想就一定能做到,在大的政治环境、社会环境下,这些数字只是手段,这个局里面,地方政策、产业政策等随时都可以变化,中国政府相比美国和欧洲国家有很多牌可以打,欧美因为坚守政府不干预的经济原则,政府能调整的只有货币政策、财政政策、贸易政策。局面是可以调整的,我觉得这是所谓的“局”带来的好处。

反过来也有不好的地方,局势需要不断地维护和调整,否则将形成变局、危局、残局、败局、僵局,说到企业,各种策略就更多了,因为企业的大部分“局”是设计出来的,是由企业家战、战略家设计出来的,是一个战略方法。比如,GE过去30年的历史,局面変化非常大,这个“局”就是韦尔奇设计的,从20世纪80年代开始,韦尔奇一步步把GE带领到全球最大市值,成为全球最好的工业企业,而且每年部能实现既定的业绩指标,但即使这样一个聪明的人,这样一个成功的企业,也抵挡不了整个大局的变化。金融危机之前,GE买了很多所谓的次贷,因为资本量大,他们追求2%的回报就可以了,总量2%的回报回到ROE上就很高,但是,金融危机一来,GE马上就受到影响。GE这个局的存在和大的金融形势密切相关,GE之前的蓬勃发展也是与美国繁荣的金融市场分不开的。要看到整个局里的每个因素,只看某个小因素就可能有问题。

再回到中国,中国企业很有意思,做大了规模,做出了利润区,越搞毛利越低、销售利润越低、ROE回报率也越低。美其名曰“先做出规模,做出市场份额”,这也可能是对的,但反过来讲,我们在这个过程中,没有着力看在这个格局或布局里我们竞争力在哪儿,最终的利润区在哪儿。

想通过单纯的提价获得利润是行不通的,为什么?第一,消费者的认知是很难改变的,第二,这个局面不是简单形成的,而是从整个商业理念、市场认知、内部产品研发和生产、销售渠道的选择开始的,问时还涉及到品牌的推广和定位,以及整个团队自身的经营水平。这又是个“局”。我强调这个“局”是多种复杂因素放在一起,我们要看到一个全体,看到一个系统,看到这里面的互相制约,因此,解决这个问题必须以系统思维方法设计一个方案,而不能只简单地提价。

这个局面怎么解开?怎么样才能使我们所有的产品在整个大的竞争格局下赢得优势?是通过布局?还是制造一种变局或者是战局?投资一样,成本一样,质量一样,服务一样,在这种情况下,通过什么样的元素至少使我们和竞争对手毛利一样?在产品上能不能逐步移到利润区去,能不能移到引领市场的利润区域里,这需要什么要素?是需要做研发还是做广告,是需要提高产品质量还是要降低成本?这是一个商业模式的设计,我把它也叫成一个“局”。

之所以说“局”字,是因为我觉得用了这个字以后,使得我们对很多形势、很多事情,看了更加理解,更容易抓住本质。“局”类似于系统思维,不过它更有能动性,更有设计性,更鲜活。实际上这个问题,就是说能不能让“局”变成我们所能具备的一种思维。

2. 提升把握全局的能力

领导要能把握大局,看清局面,制造一种局势,做好布局。领导力要求是非常均衡、非常综合的。有人做领导是通过职务任命,别人服从于这种权力,听从领导,但心里不服,这种局势能维持一二十年。这些人就是职务型的没有别的影响力。有人是通过亲情关系,认为大家是一伙的,一块儿干,也行得通。有人通过纪律,也能维持,当然还有很多人通过战略、通过方法、通过自已的能力领导别人千活,但这些都不是把屋了大局。把提了大局的领导一定是在一个相对复杂和动态的环境下,能够根据团队成员个性的不同賦予工作,又根据其共性来提升每个人对组织认可和贡献的人。每个人的个性、能力各有不同,要赋予的职能也就不一样。人也有共性,也就是人性方面的共同需求,你能在找到员工共性的基础上,把这种共性和组织的目标连接起来吗?连.不起来就不是领导。

在领导力里面,你必须能够把握“局”,然后运用到企业里,看任何事情用一个比较系统、全局、大局和局器的眼光。“局器”,也叫局气,原来是指人很讲义气、很爽快。扩展一下,每个企业家,每个经理人应该是很“局器”的人,必须把前面提到的“局”都认识了,必须把大系统认识了,并能动地把握全局。因为未来上下游之间的合作、各区域之间的合作、区域和线条管理的合作会成为常态。

“局”本身不是单一现象,而是一个综合现象,我希望我们能把每个因素都分开。细分因素、细分层次的方法是企业管理里非常重要的方法,笼统的方法永远解决不了问题。领导力往往很大很笼统,最后什么问题也解决不了,为什么?你没有把矛盾细分开。

只有把“局”里面所有的因素和起作用的元素一个一个细分了、定义了,把它们互相之间的作用理解了,你才能把握这个大的格局。每个公司里一定有从大到小、互相重叠、交叉的不同的局面。你们把里面每个元素都分析过吗?分析以后按照轻重缓急排列过吗?分析过他们各自的作用吗?只有把以上问题都弄清楚了,才能设计下一步怎么做,才能比较主动。

认识局部比较容易,而从我们思维来讲,没有积累就没有深刻的理解,没有理解就没有大局观,由此就不会有领导力,因为你不能给组织带来方向性、全局性。当然影响领导力还有很多方面,比如性格特点、身体、学历、家庭等等,是很均衡的要求。

“局”到底是什么?看“局”是一种方法,是领导力的一部分。第一,“局”是多元素的整合,不是单一的。第二,“局”是复杂机构的相互依存。第三,“局”是元素之间系统关系的相互作用、相互依存、此消彼长、共同成长。第四,“局”是大小战略的组成,这里涉及到“局外人”的问题,“局外人”不在局中,看不懂这个局,那么就看不懂这个系统,因为面对系统没有认识,没有用比较完整和系统化的眼光来分析这个事情。第五,“局”要求既要看局部,又要看全局。第六,“局”是动态的,“局”中各项元素是动态发展、不断变化的。第七,“局”是资源整合的结果。第八,对“局”的认识是对未来的准备。最后,领导人是设计“局”、认识“局”、识破“局”、整合“局”的关键,提供一个“局”的方案是一个领导人的能力。

从“局”讲起,可能角度多了一些。但从“局”的概念,看东西的角度就会不太一样。世界是“局”构成的,社会是由不同元素所形成的,由相互关联的大局小局构成的,说起来比较抽象,但认识“局”对我们分析企业,从战略到产品以及分析一个地区或国家的经济形势,有一定启发。当然可以更深入,把“局”打开,把里面元素划分开,划分为主动的、被动的、主要的、次要的、起因性的、结果性的,还可以把哲学的东西放进去,这样你就会形成一种思维。但最主要的是要通过不断重复,把这种方法变成习惯性思维,并运用到实践中去。返回搜狐,查看更多

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